Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации. Потребности персонала и методы мотивации Жизненно важные потребности сотрудника

Особенности мотивации сотрудников

В настоящее время фактор мотивированности человека на работе стремительно увеличивает свою роль. От того, насколько много мотиваторов актуализировано в мотивационной системе человека прямым образом зависит продуктивность его профессиональной деятельности , а значит и успешность функционирования организации.

В связи с этим достаточно актуальной в настоящее время является потребность руководителей и сотрудников отделов по работе с персоналом в овладении теоретическими знаниями и практическими навыками в вопросах использования различных методов мотивации сотрудников, способствующих повышению эффективности их профессиональной деятельности.

В данной статье мы познакомимся с одной из многочисленных теорий, рассматривающих особенности мотивационно - потребностной сферы человека, принадлежащей Абрахаму Маслоу.

А. Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. По мере удовлетворения первичных потребностей (физиологические потребностей и потребности в безопасности), доминирующими становятся потребности следующих, более высоких уровней: социальные (стремление к контактам), далее – признания (стремления к престижу и уважению), далее – развития (стремление к самовыражению). Таким образом, обретя средства к существованию (удовлетворение материальной потребности), человек начинает стремиться к обретению уважения со стороны других, самореализации.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре учреждения, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников:

Физиологические потребности – это потребности, обеспечивающие существование человека как биологического организма (потребность в пище, воде, воздухе, одежде, крыше над головой).

Ясно, что голодные или больные работники не смогут внести вклад в процветание организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организации необходимо обеспечить работников приемлемыми условиями труда и заработной платой , позволяющей удовлетворять потребности в еде, одежде и т. д., а так же достаточным количеством времени необходимым для отдыха и восстановления сил. Поскольку здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом организации как его квалификация, то для организации будет разумным уделять достаточное внимание развитию программ, направленных на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, бассейна для сотрудников.

Потребности в безопасности – к данной категории мы можем отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищённым от физической или психологической опасности, иметь надёжное место работы, гарантию занятости, уверенность в стабильности завтрашнего дня.

Удовлетворению данной категории потребностей способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, а так же политика компании по сохранению рабочих мест в условиях кризиса.

Социальные потребности – потребности в общении и поддержании дружеских отношений на работе.

Чтобы помочь работникам в удовлетворении данной категории потребностей, необходимо организовывать коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив – общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу, спортивные праздники. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений . Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать значительный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.

Потребности в признании и уважении – к данной категории мы можем отнести потребности в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчинённых.

Для удовлетворения данной группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда , система оценки рабочих результатов, система должностного или профессионального роста и планирования карьеры. Так же, для удовлетворения потребности в уважении организация может устраивать торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы выражения признания могут быть самыми разными – от наделения отдельных людей определёнными привилегиями до заметок в прессе или вручения ценных подарков.

Потребности развития – к данной категории мы можем отнести потребность в самовыражении и самоактуализации, т. е. желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал.

Люди с потребностями в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей, что делает их самым ценным резервом для организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва – это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации. Для стимулирования сотрудников имеющих данную категорию потребностей важно наличие созданных условий для обучения и развития, обеспечение их важной, ответственной работой, а так же поощрение их творческих способностей.

Таким образом, смысл управления, по мнению А. Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров, а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

На фоне существующего разнообразия методов стимулирования сотрудников авторы (Э. Шейн, А. Маслоу) выделяют некоторые обобщенные правила построения систем стимулирования деятельности в организации:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться.

В системе, ориентированной в большей степени на нематериальное стимулирование (государственные учреждения) в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие первичным физиологическим потребностям, а так же потребностям в безопасности, если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут.

Если какие-либо факторы (внешние или внутренние по отношению к деятельности организации) препятствуют удовлетворению первичных потребностей, то в регуляции поведения сотрудника эти потребности выходят на первый план, и стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Сегодня уже никому не нужно доказывать, что из всех ресурсов организации, обеспечивающих успешность ее функционирования, главный ресурс – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определённых условиях. Сотрудника можно заставить выполнять определённую работу, но если он не будет сам хотеть выполнить эту работу хорошо, он выполнит её не качественно. Причины, по которым человек стремится начинать каждый новый день с желания продуктивно поработать, могут быть самыми разнообразными, таким образом, менеджеру целесообразно иметь представление о факторах побуждающих сотрудника работать больше, быстрее, эффективнее и с большим энтузиазмом. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, вдохновить сотрудника.

заведующая отделом развития кадрового потенциала организаций и предприятий

Омского центра профориентации

Пища;


Жилье;


Сон;


Здоровье.

Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.

Где вы живете?


Есть ли у вас благоустроенная квартира?


Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?

При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.

Для удовлетворения наиболее важных потребностей:

Организуйте горячие обеды для персонала;


Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;


Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;


Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;


Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;


Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;


Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;


В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;


Организуйте спортивные виды отдыха;


Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;


Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;


Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.

1. Потребность в признании

Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.

Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.

Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;


Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;


Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;


Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;


Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);


Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;


Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;


Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;


Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;


Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).

1. Потребность в общении

Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.

Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.

Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;


Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;


Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;


Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;


Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;


Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;


Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;


Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.


Организуйте корпоративные праздники;


Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.

1. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.

Мотиваторы

Знайте неформальную структуру своего подразделения;


Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;


Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;


Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;


Выделите из опытных сотрудников наставника.


Создавайте постоянно действующие рабочие группы;


Выделяйте отдельные помещения для работы команды;


Поддерживайте командную символику и знаки отличия;


Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;


Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;


Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;


Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;


Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;


Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;


Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.

1. Потребность в надежности и безопасности

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);


Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;


Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;


Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;


Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;


Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;


Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;


Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

1. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;


Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»


Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»


Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)


Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»


При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников


Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их


Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах


Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»


Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет

1. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.

Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;


Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;


Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»


Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)


Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску


Направляйте сотрудников на презентации и тендеры


Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске


Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)


Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников


Организуйте тематические корпоративные вечера

1. Потребность в социальном статусе и власти

Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.

Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста


Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании


Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности


Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью


Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника


Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам


Поддерживайте в компании разработку новых проектов


Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять


Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники


Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

1. Потребность в подчинении

Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать


Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу


Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе


Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко


Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.

1. Потребность в независимости и свободе

Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.

Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.

Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.


Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании


Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.


Его может привлечь наставничество.


Не сработается с жестким и директивным руководителем


Контроль должен быть минимальным


Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях


Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете


Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства

1. Потребность в конкуренции

Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.

Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.

Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.

Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты


Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие


Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки


Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами


Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)


Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты


Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения


Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации


Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу


Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками


Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности

1. Потребность в самоутверждении

Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.

Мотиваторы:

При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;


Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;


Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;


Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;


Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;


Поощряйте инициативу такого сотрудника;


Интересуйтесь его новыми идеями;


Создавайте условия для самостоятельной работы


Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;


Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

1. Потребность в достижениях

Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.

Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.

Но поощрять нужно всех.

Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.

На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,


Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,


Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,


Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,


Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,


Искренне хвалите


Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,


Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».


Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,


Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

1. Потребность в престиже

Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.

Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.


Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.


Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.


Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,


Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;


Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,


Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,


Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,


В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.

1. Потребность в стабильности

Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.

Страх перед изменениями.

Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,


Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,


Всегда выполняйте свои обещания,


Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,


Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,


Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,


Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,


Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,


Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,


При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

1. Потребность в новизне

Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.

Мотивация сотрудников:

Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,


Формулируйте новые задачи,


Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,

1. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.

Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.

Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.

Мотивация:

Формулируйте творческие, нестандартные задачи;


Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»


Создавайте условия для свободного графика работы;


Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.

1. Потребность в осмысленности работы

Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.

Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.

Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;

Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;

Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

1. Потребность в радости и удовольствии

Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.

Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;

Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;

При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.

Выбор путей и источников удовлетворения потребности в персонале реализуется через систему найма и подбора персонала в организации. Таким образом, решается задача, стоящая перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге положительно влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

Рассмотрим внешние источники.

Центры (службы) занятости - предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства - многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников - это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как: «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в сети Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно, пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

На сегодняшний день в сети Интернет имеется множество специализированных сайтов, с помощью которых производится поиск персонала в России.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
	Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников	Ограниченные возможности в подборе персонала
	Повышение мотива причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании
Внутренние	Улучшение социальнопсихологического климата в коллективе	Возможность возникновения неформальных отношений - «семейственности», при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем
	Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность

Источники	Преимущества	Недостатки
	Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров	Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации
Внутренние	Не требуется длительная адаптация персонала	Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат
	Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (например, большой стаж работы в данной организации)
	Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление новых идей, с приходом новых людей, способствующих развитию организации	Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций
	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане	Ухудшение социально-психо- логического климата в организации среди «старожилов» компании
	Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников
	Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы	Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации
		Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников

Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники, полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями ТК РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом, о преимуществах и недостатках которого было сказано выше. При этом на аутсорсинговой основе могут выступать не только организации, но и отдельные работники, являющиеся высококвалифицированными специалистами. Такую деятельность можно считать инновационной. При этом очень важным аспектом данной проблемы является мотивационный.

Под инновационной деятельностью в данном контексте мы понимаем новые виды организации труда, которые дают возможность при грамотном стимулировании обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни. Видами такой деятельности, на наш взгляд, являются по сути аутсорсинговые проекты, осуществляемые специалистами различного профиля по заказу компаний. К таким работникам можно отнести специалистов в области информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения, маркетологов, тьюторов, реализующих программы дистанционного обучения по различным видам деятельности, специалистов в области /^-технологий, рекламы, редакторов текстов и многих других.

Инновационность таких видов деятельности заключается в том, что работник может выполнять несколько заказов одновременно, находясь в удобном для него месте, например, у себя дома, или даже за рубежом, и осуществлять коммуникации с заказчиком с помощью электронных средств связи. Это разрешается главой 49.1 ТК РФ, которая носит название «Особенности регулирования труда дистанционных работников» и устанавливает особенности регулирования труда сотрудников организаций, работающих дистанционно. Разумеется, не все виды деятельности можно осуществлять дистанционно, но там где это возможно и предприятие и работник получают ощутимые выгоды. Предприятие снижает свои затраты на организацию рабочего места, аренду помещения, Интернет-трафик, и многие другие аспекты, сопровождающие процесс управления персоналом.

Мотивация работника при такой системе организации труда зависит от двух главных факторов: 1) достойной оплаты труда, соответствующей конъюнктуре рынка на данные виды работ; 2) наличия свободного времени, позволяющего ему выполнять как задание конкретной организации, так и заказы любых других организаций, по профилю его деятельности. Таким образом, работник является по сути дела неограниченным совместителем.

Решение проблемы качества исполнения работ, определяется очень просто: в случае если такой специалист в погоне за увеличением своего дохода, набрал слишком много заказов и качество части из них, не соответствует требованиям заказчика, то при сдаче работы, имеет смысл не принимать ее, до момента исправления всех недостатков, а затем расторгнуть договор с нерадивым работником. При этом все требования к работе и условия ее сдачи должны быть оговорены в трудовом контракте.

Следует отметить, что на такие виды работы, будут согласны далеко не все, так как для многих работников большую роль играет мотив коллективизма, корпоративная культура, возможность сделать деловую (вертикальную) карьеру и ряд других социальных факторов.

Но многие из перечисленных выше профессионалов, предпочитающих индивидуальный график работы, будут довольны, если организация предоставит им такую возможность. Часто это связано с интровер- тированным типом личности работника.

Поэтому при реализации политики мотивации иновационной трудовой деятельности работников, на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся с одной стороны в организации достойной и главное своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - обеспечение свободным временем, позволяющим реализовывать все вышеперечисленные аспекты. При этом компания, работающая с таким специалистом на долгосрочной партнерской основе, доверяющая ему в деле своевременного и качественного выполнения заказов, может в целях оптимизации процесса коммуникации с ним провести еще и неденежное (функциональное) стимулирование, обеспечив его необходимым оборудованием (ноутбук, модем, мобильный телефон и т.д.), либо по договоренности сторон отдельно оплатить затраты работника на оборудование и коммуникацию при выполнении задания. Такой вид стимулирования повышает социальную значимость работы для исполнителя и одновременно дает ему возможность удовлетворения мотивационной потребности в уважении и признании заслуг.

Модель мотивации инновационной трудовой деятельности представлена на рис. 3.1.

Таким образом, реалии социально-экономической жизни в стране ставят задачу снижения издержек на персонал и одновременно повышения эффективности труда работников для получения конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо, там, где это возможно с производственной точки зрения внедрять инновационные виды трудовой деятельности и организации труда персонала с целью покрытия потребности в персонале, повышения мотивации работников и эффективности труда человеческих ресурсов.

Практикум

Контрольные вопросы

• 1. В чем заключается сущность определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 2. Каковы задачи определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 3. Какие методы проведения анализа рабочих мест Вам известны? Как их можно охарактеризовать?

Рис. 3.1. Модель мотивации инновационной трудовой деятельности 1

• 4. Что такое должностная инструкция, и какие разделы она в себя включает?
• 5. Какую информацию должны содержать требования к вакантной должности?
• 6. Каковы стандартные требования к кандидату на вакантную должность?
• 7. Какая информация должна содержаться в условиях найма?
• 8. Какие основные методы определения потребности в персонале Вы знаете?
• 9. Каковы основные составляющие затрат и издержек на персонал?
• 10. Какие источники привлечения персонала Вы знаете? Что это за источники?

Практические задания

Примечание : Для студентов очной формы обучения, не работающих и не проходивших практику, задания следует выполнять, исходя из приведенной теории, обзора материалов Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития персонала и самостоятельного мышления.

• 1. Составьте должностную инструкцию для одной из административных позиций в компании (можно на выбранную при выполнении задания в предыдущей главе).
• 2. На основании данных предприятия, на котором Вы работаете или проходили практику, заполните приведенную в данной главе табл. 3.2, внеся в нее реальные данные - затраты на персонал, и проанализируйте показатели в соответствии с приведенной в тексте методикой, дав их характеристику.

Контрольные тесты

Выберите варианты ответов, которые Вы считаете правильными.

• 1. Должностная инструкция не включает в себя:
  • а) права;
  • б) ответственность;
  • в) информацию о заработной плате;
  • г) функции.
• 2. К методам анализа рабочих мест не относится:
  • а) анкетирование;
  • б) социометрическая процедура;
  • в) собеседование;
  • г) наблюдение.
• 3. Методы определения потребности в персонале бывают:
  • а) стохастические;
  • б) нормативные;
  • в) эвристические;
  • г) экспертных оценок.
• 4. Показатели затрат на персонал подразделяются на:
  • а) экономические;
  • б) правовые;
  • в) психологические;
  • г) кадровые.
• 5. Внутренние источники найма персонала включают в себя:
  • а) совмещение профессий;
  • б) сверхурочную работу;
  • в) кадровую ротацию;
  • г) аутсорсинг.
• 6. К внешним источникам набора персонала относятся:
  • а) кадровые агентства;
  • б) внутренний конкурс;
  • в) специализированные Интернет-сайты;
  • г) родные и знакомые работников фирмы;

• Шапиро С.А. Теоретико-методологические основы управления человеческимиресурсами в экономике РФ. С. 142.

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей , а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

Организуйте горячие обеды для персонала;

Установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

Внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

Оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

Делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

Создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

Разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

Разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

Организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

Организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

Изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

Создавайте постоянно действующие рабочие группы;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Поддерживайте командную символику и знаки отличия;

Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

Создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

Организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

Приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

- контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

Объясняйте и аргументируйте расп ределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

Показывайте перспективу карьерного роста;

Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

Поддерживайте в организации разработку новых проектов;

Создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

Организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

При приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

Поощряйте инициативу сотрудника;

Интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

Создавайте условия для самостоятельной работы;

Поощряйте наставничество;

Демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

Осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Руководители, от которых зависит бизнес-результат;

Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

Сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

- генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

- руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

- специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

- поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

Интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

Опросы и анкетирование сотрудников организации;

Тестирование;

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

Анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования , и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

Основная идея в основе управления производством благ и услуг - идея человеческих нужд.

Нужда – недостаток в необходимом.

Вторая исходная идея управления - идея человеческих потребностей.

Потребность – надобность в чем-нибудь, требующая удовлетворения.

ПОТРЕБНОСТЬ – это то, что удовлетворяет НУЖДУ.

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых. Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии.

группы потребностей

1. Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

2. Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

3. Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

4. Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

5. Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления.

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Стратегии стимулирования персонала

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы

организация бесплатных обедов внутри компании

предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.

организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников

улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)

абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.

организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту

оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Только не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.

безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка

предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона

подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год) Будет здорово, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж. В какой-то степени, последняя мера даже эффективнее, ведь здесь сотруднику не ставится предел в его заработке, а полученная в итоге сумма зависит только от его способностей и таланта. Некоторые компании выплачивают премии за «выслугу лет», поощряя своих опытных работников, а также премии за новые идеи (например, бухгалтерам за легальные схемы сокращения налоговых сборов, редакторам или журналистам – за идею создания новой рубрики и так далее). Не будут лишними награждения лучших работников по окончанию отчетного периода, например, квартала. Соревновательный аспект - очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных.

Нематериальные стимулы

Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции – ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.

Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи достойны специального приза и упоминания в корпоративном издании. Кстати, в большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании и их высказываниями. Это очень поднимает корпоративный дух.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Новогогода, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой.

Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Придутся кстати мелкие сувениры с логотипом компании – ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда, всевозможные шапки и кепочки.

Борьба с негативными слухами и домыслами, которые рано или поздно появляются внутри коллектива. Например, со слухами о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться - скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания.

Вместо заключения

Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам.

ІНДИВІДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ, ПСИХОФІЗІОЛОГІЧНІ ВЛАСТИВОСТІ ОСОБИСТОСТІ ТА ЇХ УРАХУВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

Багатоаспектністьроботикерівниківпередбачаєвмілеоперуванняпоняттями “людина”, “індивід”, “індивідуальність”, а такожтими, щопов"язані з особистістю і становлятьїї структуру: “темперамент”, “характер”, “здібності”, “емоції”, “вольовіякості”, “мотивація”, “соціальні установки”. Структура особистостіохоплює:

Загальнолюдськівластивості (відчуття, сприйняття, мислення, пам"ять, воля, емоції);

Соціально-специфічніриси (соціальні установки, ролі, ціннісніорієнтації);

- індивідуально-неповторніриси (темперамент, поєднання ролей, самосвідомість).

Цедаєзмогурозглядатиособистість як багаторівневу систему, щооб"єднує в собіпсихофізіологічний, психологічний і соціально-психологічнийрівні. В умовахуправління та діловоївзаємодії люди оцінюють один одного за рівнемінтелекту, якийутворюється системою пізнавальнихпроцесів (відчуття, сприймання, пам"ять, мислення, мова, увага, уява), індивідуально-психологічнимивластивостями (темперамент, характер, спрямованістьтощо).

1. Темперамент (лат. temperamentum - узгодженість, устрій) - індивідуальніособливостілюдини, щовиявляються в силі, швидкості, напруженості, урівноваженості, перебігуїїпсихічноїдіяльності, у порівнянобільшійчименшійстійкостіїїнастроїв.

2. Характер (грец. charakter - риса, особливість) - сукупністьстійкихіндивідуальнихвластивостейособистості, щовиявляються в типових способах діяльності та спілкування, в типовихобставинах і визначаютьсяставленнямособистості до них. Характер людинивиявляєтьсявсистемівідносин з навколишньоюдійсністю у ставленні: до інших людей (товариськістьчизамкнутість, правдивістьчиоблудність, тактовністьчибрутальністьтощо); до справи (відповідальністьчинесумлінність, працьовитістьчилінощітощо); до власності (щедрістьчижадібність, ощадливістьчимарнотратність, акуратністьчинеохайність); до себе (скромністьчисамозакоханість, гордістьчиприниженістьтощо). (астенічний - кволий, атлетичний – борець, пікнічний – кремезний) (Циклоїдний тип характеру, Гіпертимний (гіперактивний) тип характеру, Лабільний тип характеру, Психастенічний тип характеру., Демонстративний тип характеру, Конформний тип характеру, Екстравертивний тип характеру, інтроверт ний тип характеру.

3. Емоції (лат. emoveo - хвилюю, збуджую) - психічневідображення у формібезпосередньогопереживанняжиттєвогозмістуявищ і ситуацій.

4. Здібності - індивідуально-психологічніособливостіособистості, що є передумовоюуспішноговиконання нею певноїдіяльності.

5. Почуття - психічністани і процеси, яківідображаютьемоційний аспект духовного світулюдини, їїсуб"єктивнепереживанняподій, емоційнеставлення до навколишньоїдійсності. Почуття виконують сигнальну функцію, оскільки містять інформацію про оточення людини, є важливим регулятором її поведінки. Як досить стійкі психічні утворення, вони

виокремлюють явища, які мають стабільну мотиваційну значущість.

6. Воля - здатність людини, що виявляється у самодетермінації й саморегуляції діяльності та різних психічних процесів.

7. Віра - особливий стан психіки людини, що полягає в повному і беззастережному прийнятті будь-яких повідомлень, текстів, явищ, подій чи власних уявлень і висновків, які надалі можуть виступати основою людського “Я”, визначати вчинки, судження, норми поведінки і відносини.

8. Мотив (лат. moveo - штовхаю, рухаю) - стійка особистісна властивість, яка охоплює потреби, є спонукальною причиною дій і вчинків.

9. Потреба - стан індивіда, пов"язаний з відчуттям необхідності в чомусь важливому для існування й розвитку людини.

10. Мотивація - сукупність причин психологічного характеру (система мотивів), які зумовлюють поведінку і вчинки людини, їх початок, спрямованість і активність.

11. Соціальна установка - суб"єктивна орієнтація індивідів як представників групи на певні цінності.

Колектив - цевільнагрупа трудящих, об"єднаниходнією метою, єдиноюдією, організована, маєорганиуправління, дисципліни і відповідальності. Тут вирізняються такі основні ознаки трудового колективу: об"єднання людей, створене для реалізації виробничо-економічних функцій; спільність дій; певна організація та управління; загальна мета, спільні інтереси.

Суттєвою ознакою трудового колективу є його структурна оформленість. Найважливішими вважаються такі типи структур:

1. функціональна - це зв"язки між людьми, групами щодо обміну діяльністю, зумовлені технологією виробництва, системою робочих місць, посадовими інструкціями працівників;

2. професійно-кваліфікаційна структура - сукупність зв"язків між групами працівників, які розрізняються за ознаками професії і кваліфікації. Кожна професія має свій діапазон кваліфікаційних груп: некваліфікована, малокваліфікована, кваліфікована і висококваліфікована праця;

3. соціальна структура - сукупність зв"язків між робітниками, інженерно-технічною інтелігенцією, службовцями і молодшим обслуговуючим персоналом. Відмінності між цими групами пов"язані зі змістом праці і роллю в організації та здійсненні процесу виробництва;

4. соціально-демографічна - сукупність зв"язків, що ґрунтуються на статевовікових ознаках, родинному стані, рівні освіти;

5. соціально-психологічна - структура міжособистісних відносин, цінностей, установок, мотивів трудової діяльності й позавиробничої поведінки.

Важливо зазначити, що кожна зі структур впливає на життєдіяльність колективу; це проявляється в сукупності реалізованих у трудовому колективі функцій.

До основних функцій трудового колективу належать:

1. виробничо-економічна, яка полягає у створенні матеріальних і духовних благ, виробництві товарів, послуг та інших суспільно корисних цінностей;

2. виховна функція полягає у формуванні в працівників високої відповідальності до праці, почуття колективізму і свідомого ставлення до підприємства, готовності виконувати норми трудової моралі;

3. організаційно-управлінська функція припускає залучення трудящих до системи громадського самоврядування, прищеплювання навичок, досвіду та інтересу до організаторської роботи;

4. функція соціального контролю реалізується шляхом оцінки поведінки членів колективу, виходячи із соціальних норм, заохочення нормативної поведінки та покарання за проти нормативну;

5. функція задоволення потреб працівників як у виробничій, так і в позавиробничій сфері;

6. функція створення умов для самореалізації і розвитку особистості працівників;

7. функція здійснення і відтворення колективістського, демократичного способу життя.

45 Центральнимелементомлюбоїорганізації є їїсоціальна структура.

Формальнігрупи - цегрупи, щовиникають за ініціативоюадміністрації і входятьпевнимпідрозділом до організаційноїструктури і штатного розкладупідприємства. Існуютьрізнітипиформальнихгруп:

1. Групакерівників (команда) - складається з керівникапідприємства (йогопідрозділу) і безпосередніхзаступників і помічниківкерівника.

2. Функціональнагрупа - поєднує в собікерівника і спеціалістівфункціональногопідрозділу (відділу, бюро, служби), якіреалізуютьзагальнуфункціюуправління і маютьблизькіпрофесійніцілі та інтереси.

3. Виробничагрупа - має у своємускладікерівника і працівників, зайнятихвиконаннямпевного виду робіт на низовому рівніуправління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням, стимул - кінцевий результат, а відмінностіміж ними пов"язані з розподіломвидівробітміж членами групизалежновідкваліфікаціїробітників.

4. Комітет - цегрупавсерединіпідприємства, якійделегуютьсяповноваженнявищоюланкоюкерівництва для виконання будь-якого проекту чизавдання. Головна відмінністькомітетувідіншихформальних структур полягає у груповомуприйняттірішення, щоіноді є найефективнішимзасобомвирішенняскладних проблем і досягненняцілей.

Формальнігрупивиникають за волею керівництва і тому у певніймірі є консервативними, тому щонайчастіше вони залежатьвідособистостікерівника і людей, якіпрацюють в ційгрупі. Але як тільки вони виникають, відразустаютьсоціальнимсередовищем, в якому люди починаютьвзаємодіюміж собою за іншими законами, створюючинеформальнігрупи.

Неформальнігрупи - цевільноутворенімалісоціальнігрупи людей, яківступають в постійнувзаємодію для досягненняособистихцілей.

Неформальнігрупистворюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організаціїзалежновідїхніхвзаємнихсимпатій, спільнихінтересів, однаковихприхильностей і такеінше. Цігрупиіснують в усіхорганізаціях, хоча вони не відображені в структурних схемах. Неформальнігрупимаютьсвоїнеписані правила і нормиповедінки, люди добре знають, хто входить в їхнеформальнугрупу, а хтоні. В неформальнихгрупахскладаєтьсяпевнийрозподіл ролей і позицій, цігрупимають явно чи неявно визначеноголідера. В багатьохвипадкахнеформальнагрупаможемати на свого члена вплив, однаковийабобільший, за формальну структуру.

Неформальнігрупизазвичайутворюються спонтанно в межах формальнихгруп, з якимивонимаютьбагатоспільного, а саме:

Маютьпевнуорганізацію - ієрархію, лідера і завдання;

Маютьпевнінеписані правила - норми;

Маютьпевнийпроцесутворення - етапи;

Маютьпевнірізновиди - видинеформальнихгруп за ступенемзрілості.

Причини утвореннянеформальнихгрупможуть бути різні: бажанняналежати до певноїсоціальноїгрупи і матипевнісоціальніконтакти; можливістьотримуватидопомогувідколег в колективі; прагнення знати про те, щовідбуваєтьсянавколо, користуватисьнеформальними каналами зв"язку; бажання бути ближчим до тих, кому симпатизуєш.

Формальна соціальна структура – цетака структура, в якійсоціальніпозиції і взаємозв’язкиміж ними чіткоспеціалізовані і визначенінезалежновідособистісних характеристик членіворганізації, щозаймаютьціпозиції. Наприкладіснуютьсоціальніпозиції директора, йогозамісників, начальниківвідділів і рядовихвиконавців. Директор може бути діловим і енергійним, таким, щоповністювідповідаєзайманійпосаді, а може бути й пасивним і некомпетентним – але все-одно формально вінзалишається директором. Таким чином формальніорганізаціїбудуютьсоціальнівідносини на підставірегламентаціїзв’язків, статусів, норм. Ними є,наприклад, промисловевиробництво, фірма, університет, муніципальна структура (мерія). Основою формальноїорганізації є поділпраці, їїспеціалізація за функціональноюознакою. Чим розвинутішаспеціалізація, тимбагатостороннішими і складнішимибудутьадміністративніфункції, тимбагатогранніша структура організації. Формальна організаціянагадуєпіраміду, в якійзавданнядиференційовані на кількохрівнях. Крім горизонтального поділупраці, їйпритаманнакоординація, керівництво (ієрархіяпосадовихпозицій) і різніспеціалізації по вертикалі. Формальна організація – раціональна, для неїхарактерніслужбовізв’язкиміжіндивідами; вона принциповобезособова, тобторозрахована на абстрактнихіндивідів, міжякимивстановлюютьсястандартизованівідносини, засновані на формально-діловомуспілкуванні.

Неформальніорганізаціїґрунтуються на товариськихвзаєминах та особистомувиборізв’язківучасників і характеризуютьсясоціальноюсамостійністю. Неформальна структура складається з сукупностіпозицій і взаємозв’язків, якіформуються на основіособистісних характеристик і базуються на відношеннях престижу і довіри. З точки зорунеформальноїструктурикомпетентний і добросовісний начальник відділуможематибільшвисокий престиж і значитибільше, ніж директор організації. Часто середкерівників, формально займаючипозиції одного рівня, ми виділяємокерівника, якийвмієпрацювати з людьми, здатнийшвидко і чітковирішуватипоставлені перед ним завдання. Віддаючийомуперевагу, налагоджуючи з ним пріоритетніділовіконтакти, ми тим самим встановлюємо один з взаємозв’язківнеформальноїструктури. Таківзаємовідносини не закріплюютьсяофіційними правилами, регламентами і нормами, а отже, можуть бути й легко зруйновані. Наприклад, якщовиділенийякимсь чином керівник не виправдавдовіри. Таким чином можнастверджувати, що неформальна структура більшмінлива, рухома і нестійка, ніж формальна. Прикладами неформальнихорганізацій є любительськігрупи, відносинилідерства, симпатій, тощо. Неформальна організаціямаєзначнийвплив на формальну і прагнезмінитиіснуючі в нійвідносини за своїми потребами.

Организационный климат - Набор устойчивых характеристик, описывающих поведение и эмоциональные состояния членов конкретной организации: структура (степень формальной структурированности); степень риска при принятии решений; тактика вознаграждений; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

Р. Корсини и А. Ауэрбаха. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ (Часть 2), 2006 - перейти к содержанию учебника

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ (ORGANIZATIONAL CLIMATE)

О. к. относится к характеристикам орг-ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат - это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, крое м. б. не связано с действительными качествами орг-ции. Исторически понятие О. к. восходит к описанным Толменом «когнитивным картам» среды, представляющим собой схемы, создаваемые людьми с целью осмысления того, что их окружает. Позже Левин предположил, что атмосферу или климат любой группы можно охарактеризовать как совместные перцепции индивидуумов или как степень сходства их когнитивных карт. Субъективные и трудноуловимые аспекты климата в орг-циях становились предметом мн. научных исслед. В качестве оценочных средств обычно использовались опросники, нацеленные на выявление индивидуального восприятия организационных характеристик. Эти характеристики чаще всего включают: степень участия людей в процессе принятия решений; информированность работников о целях орг-ции; то, в какой мере замечаются и вознаграждаются индивидуальные усилия; степень поддержки руководством орг-ции тех, кто на него работает. К др. характеристикам могут относиться: чувство подневольности, испытываемое работниками; восприятие производственных заданий как опасных и требующих значительных усилий; то, в какой степени в орг-ции мирятся с конфликтными ситуациями или разрешают их; ощущение «поступательного движения» в орг-ции в целом; чувство «принадлежности». На климат влияют: стиль руководства, формальные системы и структуры, административные процедуры и правила принятия решений. Было показано, что климат влияет на удовлетворенность работой и ее выполнение, мотивацию и проявление творческих способностей. По рез-там этих исслед. варианты складывающегося климата были охарактеризованы как: партиципативный (партнерский) либо директивный, благожелательный либо эксплуататорский, ориентированный на пр-во либо на людей и связанный с властью, достижением либо с аффилиацией. В исслед. О. к. имеется неск. спорных вопросов. Два из них обусловлены трудностью определения того, что такое климат. Во-первых, климат часто путают с культурой, определяемой как «совокупность привычных и традиционных способов мышления, чувствования и реагирования, к-рые характеризуют то, как данное об-во справляется со своими проблемами в данный момент времени». Большинство исследователей считают, однако, что климат яв-ся подмножеством более широкой культуры, связанным скорее с субъективными описаниями организационных свойств, нежели с субъективными вариантами убеждений и ценностей в целом. Психологи, утверждающие, что климат имеет отношение к тому, что люди думают о своей культуре, затрагивают второй спорный вопрос дефиниции. То, что люди думают о месте своей работы, обычно определяют как удовлетворенность работой. Нек-рые психологи считают, что климат - это всего лишь синоним понятия удовлетворенности. Однако большинство исследователей климата полагают, что климат - это описательное (пусть и субъективное) понятие, тогда как удовлетворенность - понятие чисто эмоциональное и субъективное. Два др. спорных вопроса касаются связи климата с удовлетворенностью и выполнением работы (или производительностью). Неоднократно сообщалось о наличии прямых связей между климатом и удовлетворенностью, но эти связи истолковываются по-разному. Нек-рые психологи утверждают, что климат, являющийся по характеру партиципативным (поддерживающим децентрализованное принятие решений), неизменно повышает удовлетворение, получаемое чел. от работы. Др. доказывают, что так бывает не всегда и что удовлетворенность имеет место тогда, когда ожидания конкретного чел. совпадают с ожиданиями, представленными на уровне климата. Связь климата с выполнением работы (или производительностью) тж не получает однозначного толкования. Нек-рые считают, что партиципативный климат способствует повышению производительности; др. заявляют, что степень соответствия между работниками и климатом яв-ся скачкообразно меняющейся переменной. В случае выполнения работы аргумент, связанный со «степенью соответствия», казался гораздо более сильным, и большинство психологов теоретически предсказывали высокую производительность как рез-т синхронии между индивидуумом и климатом. Данные недавнего исслед. показывают, что производительность выше, когда климат соответствует конкретному чел., а не тогда, когда стараются создать климат, к-рый подойдет всем работникам. В конце концов исследователи пришли к выводу, что, поскольку климат осн. на перцепциях, внутри орг-ции существует множество климатов. Климат яв-ся одним из следствий взаимодействия людей и окружающей среды, и на него влияют особенности как людей, так и обстановки. См. также Производительность работника, Удовлетворенность работой, Моральный дух в организациях Б. Фориша-Ковач

Груповадинаміка – цепроцесвзаємодіїчленівгрупинаосновівзаємозалежності і взаємовпливу з метою задоволення як особистих, так і груповихінтересів і потреб. Життягрупи з динамічної точки зоруявляє собою чергуваннястаніврівноваги і йогопорушень. Практично в будь-якійгрупіможназнайти як силизіткнення, щороблятьопірдеформаціямгрупи, так і силирозпаду, щоштовхаютьїї до необоротнихзмін.

Група – цеоднеціле, відструктуриякоїзалежитьповедінкачленів. Кожнагрупамає свою динаміку

Механизмы групповой динамики

Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М.Вудкок и Д.Фрэнсис. Их представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.

^ Первая стадия развития группы - "притирка". На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия - "ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

^ Третья стадия - "экспериментирование". На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.

^ Четвертая стадия - "эффективность". Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице". Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.

^ Пятая стадия - "зрелость ". На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.

1. Лідер–Способен, уверен в себе, с развитымсамообладанием, Способностьотноситьсяковсемпредложениямсоответственноихобъективнойценности без предвзятогомнения. Сильно развитоестремление к достижениюцели, Не болеечемординарныйинтеллект, умеренныетворческиеспособности

2. Реализатор - Динамичен, оченьнеспокоен, склоненопережать других, общителен, Напористость, готовностьбороться с инертностью, благодушием и самообманом, Склонностьподдаватьсяпровокациям, раздражительность и нетерпение

3. Генератор идей - Индивидуалистичен, с серьезным складом ума, Развитыинтеллект и воображение, обширныезнания, одаренность, Склонностьвитать в облаках, невнимание к практическимделам и протоколу

4. Об’єктивний критик - Трезвость, осторожность, малаяэмоциональность, Осмотрительность, рассудительность. здравый ум, практичность, настойчивость, Неспособностьувлечься самому и увлечь других,

5. Организаторили начальник штаба - Консерватор с развитымчувствомдолга и предсказуемымповеденим, Организационныеспособности и практическийздравый ум, работоспособность, дисциплинированность, Недостаточногибок, невосприимчив по отношению к недосказаннымидеям.

6. Снабженец - Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность, Легко вступает в контакт с людьми, быстроузнаетобовсемновом. легко разрешаетвозникающиетрудности, Склоненбыстротерятьинтерес к делупосле того, какостынетпервоначальныйэнтузиазм.

7. Душа групи - Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми, С готовностьюотвечает на нужды людей и требованияситуации, создает атмосферу дружнойработы, Нерешительность в критическиемоменты

8. Контролер - Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонностьвсегоопасаться, Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность, Тревожность по пустякам, можетограничивать свободу действийколег.

В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из восьми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

3. При укомплектованииштатовнельзясосредоточиватьвниманиетолько на руководителе и егозаместителях. Необходимостремитсяподобрать таких людей, чтобыбылобеспеченвозможноболее широкий охват всех ролей.

4. Долженбытьобеспечен баланс восьми ролей, без доминированиякакой-либоодной, представленнойбольшим числом членовгруппы, нежелидругие роли. Особоевниманиеследуетуделитьподбору людей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» долженбытьвластным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающимдоверие, выискивающимталанты и способности у членовгруппы и знающим, какихупотребить на пользудела. Для того чтобыгруппадействовалауспешно, в нейдолженбыть один сильный «генератор идей» (если в группемного «генераторов», онапогрязнет в бесплодных дебатах и дискуссиях

19.11.12 13:03

Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (табл. 7.2.1). Таблица 7.2.1 Классификация коммуникаций в организации Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области. Межличностные коммуникации.Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения ОП. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (2.1). Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем. 2.1.Факторы, влияющие на межличностные коммуникации Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться. Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности – также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься. На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию. Статус отправителя может быть по-разному воспринят получателем. Получатель может признавать его и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее. Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении. Коммуникации по форме общения.Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Большую часть рабочего времени менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана лишь 7 % сообщений определено их вербальным содержанием, 93 % имеет невербальную природу, из которых 38 % определено модуляцией голоса, а 55 % – выражением лица. Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению (подробнее об этом см. в разделе 7.3). Коммуникации по каналам общения.Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами: организационными (например, схемой организационной структуры); функциональными (например, положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями»). Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющим иерархическую структуру управления. Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» (2.2), информация в ней часто распространяется с помощью слухов (табл. 7.2.2). Таблица 7.2.2 Виды слухов и их характеристика По данным некоторых исследователей, слухи по меньшей мере на 75 % являются точными. Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения.Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали (табл. 7.2.3). Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным. Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю. 2.2.Виды неформальных коммуникаций «виноградная лоза» Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации. Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены. Таблица 7.2.3 Характеристика вертикальных коммуникаций Интересный опыт Все сотрудники хотят получать информацию о своей компании. Какую? Готовы ли менеджеры им ее давать; Какую информацию они готовы предоставить? Ниже приводятся результаты опроса трехсот сотрудников и менеджеров российских компаний (табл. 7.2.4). Таблица 7.2.4 Распределение результатов опроса

Делегуванняповноважень - цедвохсторонніімперативніправовідносини, в яких один

орган маєвласнукомпетенцію, визначенунормативними актами, а інший - належну

правоздатність на одержання і реалізаціюцихповноважень, а компетенціяпершого органу є

джереломкомпетенціїдругого органу.

Отже, “делегування” означає, як правило, наданняповноважень на певний час із

збереженням у делегуючогосуб’єкта права повернутиїх до власноговиконання

Основні напрямки діяльностісуб’єктівмісцевогосамоврядуванняможнавиділити на основіаналізуприроди, місця, завдань і цілеймісцевогосамоврядування, а такожаналізуправових норм, в якихзакріпленоповноваження за певними сферами муніципальноїдіяльності. Класифікуватифункціїмісцевогосамоврядуванняможна за кількомакритеріями, однакнайбільшсуттєвезначеннямаєподілфункцій за формами та сферами діяльностімісцевогосамоврядування. Зокрема, за формами діяльностівиділяютьсянормотворча, установча, контрольна і правоохороннафункції. За сферами діяльностіможнавиділитинаступніфункції: забезпеченнякомплексногорозвиткутериторіїгромади; планування; бюджетно-фінансову; управліннякомунальноювласністю й місцевимифінансами; забезпеченнязадоволення потреб населення у житлових, транспортних, торгових та комунально-побутовихпослугах; соціальногозахистунаселення; зовнішньоекономічну; сприянняобороннійдіяльностідержави; розвиткуохорониздоров’я, освіти, культури і спорту; природоохоронну; регулюванняземельнихвідносин; облікову; дозвільно-реєстраційну; інформаційну.

Реалізуючинормотворчуфункцію, органимісцевогосамоврядуванняздійснюютьправоверегулюваннякомунальнихвідносин в межах своїхповноважень (порядок управління і розпорядженнякомунальноювласністю, місцевимифінансами, регулюванняземельнихвідносин, забудовитериторії, використанняприроднихоб’єктівмісцевогозначення та ін.), розробляють і приймають статут територіальноїгромади, регламент ради, затверджуютьПоложення про зміст, опис та порядок використаннясимволікитериторіальноїгромади, приймаютьбезлічнормативнихактів локального характеру.

гендер – цесоціальна модель людини, щовизначаєїї становище у суспільстві

В управлінськійпрактицігендерніаспектиохоплюютьособливостірізнихпідходів до керівництваколективом і особистістю, особливостіміжособистіснихвідносин з урахуваннямчоловічої та жіночоїпсихіки і характерних рис інтелекту. Різнідослідження з порівнянняділових та психологічнихякостейжінки і чоловіки показали, що по ряду досліджуванихпараметрів є певнівідмінності.

Гендерні відмінності між чоловіками та жінками в управлінській діяльності:

Чоловіки:

Спосіб подолання перешкод - Чоловіки: Інтелект, сила; жінки – хитрість, спритність

Орієнтованість на проблеми: Чол – перспективна; жін. – поточна

Потреба в емоційних стимулах: Чол – знижена; жін. – підвищена

Основа рішень: Чол - розсудливість; жін. – чуттєвість

Характер: Чол – замкнуте; жін. – відкритий

Відношення д зовнішнього світу: чол. – реалістичне; жін. - ідеалізоване

Поведінка: чол. – стримане; жін. – емоційне

Переважаючий тип мислення: Чол–аналітичний - логічний; жін. - наглядно-дієвий

Обєкт уваги: чол. – зміст; жін. - форма

Спостереженість і точність: чол. – знижена; жін. – підвищені

Орієнтованість; чол. – ділова; жін. – особиста;

Ставлення до інших; чол. – прямолінійне; жін. – гнучке

Дія словесного заохочення; чол.-розслаблююча; жін. –збуджуюча

Реакція на критику: чол. – агресивна; жін. – спокійна

У порівнянні у жінок і чоловіків часто різняться стилі здійснення однієї і тієї ж діяльності, у тому числі і управлінської. Жінки частіше, ніж чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, умінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка-лідер вміє мотивувати підлеглих на сверхдостижений, формувати у працівників професійне самоповагу. Чоловіки-керівники частіше використовують авторитарну стратегію, опору на владу, директивність, контроль.

Жінка-лідер частенько демонстративно ігнорує і навіть протистоїть можливій співпраці з чоловіками, підсвідомо оберігаючи свою територію від суперника протилежної підлоги, тим більше що раніше ця територія належала йому.

Міф - Жінка не може одночасно піклуватися про сім"ю і керувати колективом. Ставши матір"ю, жінка готова піти з роботи. Жінки більше, ніж чоловіки, користуються лікарняними і відпустками. Жінки працюють ради "деяких" грошей - справжні гроші заробляє муж. Жінки насправді не хочуть ставати начальниками - вони бояться відповідальності. Жінки не можуть бути хорошими гравцями в команді, і тому чоловіки не приймають їх в свої ігри. Жінки не лояльні

Гендернівідмінності в колективі

1. В 1988 р.була створена анкета SOQ, за допомогою якого зарубіжні дослідники виділили три різні мотивації в колективі

1. Конкурентність – орієнтація на прикладання усіх зусиль для досягнення успіху;

2. Орієнтація на успіх – бажання виграти та уникненняневдач;

3. Орієнтація на ціль – бажанняреалізуватиособистіцілі.

Використовуючицейпитальник, вченіз"ясувалинаступнівідмінностіміжчоловіками та жінками:

У чоловіків у порівнянні з жінками вищий рівень орієнтації на успіх і бажання конкуренції, в той час як у жінок вищий рівень орієнтації на досягнення особистих цілей;

Чоловікипроявляютьбільшеактивності і досвідченості в колективних видах діяльності.

2. Очікування – ефективний показник поведінки, спрямованої на досягнення цілей. Можна говорити про те, що чоловіки та жінки відрізняються за своїм очікуванням: дослідження показали, що жінки мають зазвичай більш низький рівень очікувань і менш ініціативні у досягненні успіху, ніж чоловіки.

3. Переймання рольовим конфліктом

Більшість вчених, що досліджували рольові конфлікти, вивчали прийнятність участі жінок у різних видах менеджменту та бізнесу. Було встановлено, що переймання рольовим конфліктом відображає небажання жінок позбутись традиційних уявлень. Таким чином, це – внутрішньо психологічна проблема самих жінок, а не наслідок соціальних стереотипів.

До цього можна додати відмінності у сприйнятті, виявленні в дослідженнях Т. Маррі і С. Сінгх, за їхніми даними чоловіки частіше оцінюють мову співрозмовника за темпом, паузами, і т.д. в той час як жінки за тембром, висотою голосу, його напруженістю. Соціолінгвіст Д. Танен в 1991р. Опублікувала результати дослідження, що свідчили про відмінності статей у використанні мови. Згідно з отриманими даними вони відрізняються, перш за все, за стилем ведення діалогу, що може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій у спілкуванні і взаємодії чоловіків та жінок.

4. Чоловіки та жінки як персонал

Визначені природою задачі кожної статі досить відчутні у їх можливостях та особливостях у виробничій та творчій діяльності. Узагальнюючи викладений матеріал у научних публікаціях, тезисно можна сформулювати: Практично усі рекорди людського роду належать чоловікам і залишаться їхньою привілегією. Геніальність, як досить суттєве відхилення від середнього чи норми, також є майже повною монополією чоловіків. Спрощено можна сказати: серед здорових жінок не знайти ідіотку чи генія, а ось серед чоловіків кожен двадцятий або п"ятнадцятий є досить обмеженим типом. Проте кожен п"ятидесятий або сотий – збувшийся чи не збувшийся геній (кількісні відношення не претендують на точність). При рівності усіх інших параметрів жінки мало відрізняються одна від одної у продуктивності праці. Приймаючи на роботу жінку роботодавець знає, що вона або успішно працює або зовсім ні. Рівень її можливих досягнень наперед відомий і досить мало відрізняється від показників будь-якої інщої жінки з подібним набором даних(освіта, вік,досвід і т.п.). Жінки – прекрасний і "неризиковий” персонал. Чоловіки-працівники у серйозній справі скоріш різні, ніж схожі. Якщо серед жінок відмінності у продуктивності та можливостях лише для окремих професій досягають 2 – 5, то для чоловіків є частіші набагато більші показники, а в творчості чи інтелектуальній діяльності вони можуть досягати колосальних значень. Тому досить ризиковано наймати чоловічий персонал без достатньо тривалого випробного терміну. Наука довела, що, не дивлячись на всім відому відмінність мас, кількість нервових клітин і можливості мозку чоловіка та жінки практично тотожні. Але з цього зовсім не випливає їхня повна рівність в інтелектуальній діяльності. Специфіка біологічних задач обох статей чітко проявляється у тому, що кожна із них трохи перевершує іншу в одних видах інтелектуальних задач, але поступається в інших. Системи освіти в деяких країнах світу давно виявили той факт, що жінки у середньому скоріше і краще чоловіків засвоюють та використовують першу (і навіть другу) іноземну мову. Але "не жіноча це справа” – грунтовно вивчати десятки і сотні іноземних мов, подібні рекорди під силу тільки чоловікам. Є одна доволі важка область інтелектуально людської діяльності, де чоловіки суттєво переважають жінок – технічні і технологічні винаходи.

г)Статеві відмінності та впевненість у собі

До них можна віднести наступне:

Чим більш маскулинним є завдання, тим більше впевненості у собі проявляють чоловіки у порівнянні з жінками:

В цілому чоловіки більш впевнені всобі при виконанні моторних завдань хоча різниця складає приблизно Ѕ стандартних девіацій;

Чоловіки демонструють трохи краще результати, ніж жінки, недивлячись на те, що виконуються завдання в умовах конкуренції чи в індивідуальному порядку;

Розходження показників рівнів впевненості чоловіків і жінок за останні роки збільшилось. Зокрема, існує тенденція до зниження рівня очікувань у жінок, якщо завдання сприймається як маскулинне, і прояву високої амбіційності при високому рівні соціального порівняння. Коли ж завдання нейтральне з гендерної точки зору і рівень соціального порівняння мінімальний, жінки не демонструють зниження впевненості у собі.

д) Переймання рольовим конфліктом

Виходячи з цього, можна констатувати, що чоловіки більш переймаються соціальними порівняннями і орієнтовані на успіх, в той час як жінки більш зацікавлені в особистому самовдосконаленні. Частковоконкурентна природа проявляється в різнихцільовихорієнтаціяхчоловіків та жінок.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | 19 | | | |